Skip to content

Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi

September 20, 2008

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.


Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :


1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan

Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di-dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko.


2. Berpikir Strategik

Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh.

Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya (2-5) atau tema tertentunya.


3. Manajemen Strategik

Manajemen Strategik dalam implementasinya diten-tukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi.

Hal ter-sebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti :


(a) masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan lainnya;

(b) ancaman produk peng-ganti (biaya/harga);

(c) kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan);

(d) kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan);

(e) persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan ketergantungan).


Perangkat yang dapat digunakan adalah matriks EFE dan EFI dengan bobot (0-1) dan peringkat (1-5), Environmental scanning dan PRECOM (fungsional, proses dan strategi), serta perangkat relevan lainnya (CPM, SPACE dan QSDM).

Dalam proses mana-jemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) se-bagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang.

Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat.

Tingkatan strategi secara rinci dapat dikategorikan atas :


(a) strategi korporat, yaitu strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horizontal), strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk), strategi diversifikasi (konsentrik dan konglemerat horizontal) dan strategi defensif (usaha patungan, pe-rampingan, divestasi dan likuidasi);

(b) strategi bis-nis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi diferen-siasi dan strategi fokus;

(c) strategi fungsional, yaitu strategi produksi dan operasi (skala ekonomi, efek pembelajaran dan kurva pengalaman), strategi pe-masaran (STP), strategi keuangan (modal kerja dan investasi) dan strategi SDM (produktivitas, kompe-tensi dan kepuasan kerja).

Kesemua strategi tersebut, pada intinya menunjukkan pentingnya peran sumber daya, kapabilitas dan keunggulan kompetitif dalam menjelaskan aspek durabilitas, transparansi, transfera-bilitas dan replikabilitas.


Evaluasi dan pengendalian pada manajemen stra-tegik menunjukkan pentingnya pengukuran dan insen-tif kinerja organisasi. Proses tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan meng-ambil tindakan perbaikan bila diperlukan.

Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan (operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/ fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat diguna-kan untuk melakukan tindakan perbaikan dan me-mecahkan masalah sesuai pengembangan program, anggaran dan prosedur.


Musa Hubeis dan M. Najib, 2008

Diterbitkan oleh PT. Elex Media Komputindo, Gramedia

One Comment leave one →
  1. January 10, 2011 10:53 am

    Subhanallah, sangat bermanfaat. Terima kasih atas ilmunya, Pak. Kebetulan, saat ini saya sedang berupaya mendalami materi yang Bapak jabarkan tersebut.

    Ada beberapa hal yang ingin saya tanyakan berkenaan dengan pemaparan materi di atas:
    1). Terkait managemen strategik, Pak. Pada tingkat strategi mana, bila kita ingin membuat ‘key performance indicators. Dan siapa idealnya yang harus membuat ‘key performance indicators’ tersebut?
    2). Berkaitan dengan upaya peningkatan daya saing, bagaimana strategi kita dalam menciptakan ‘benchmarking’ organisasi, apakah dalam hal ini erat kaitannya dengan targeting & positioning?
    Terima kasih.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: